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        智采之道 | 國有企業:從招標采購升級到供應鏈管理,就這么干!

        01

        導言


        我國從20世紀80年代初開始在建設工程領域引入招標投標制度。2000年1月1日《中華人民共和國招標投標法》實施,標志著我國正式確立了招標投標的法律制度。經過20多年發展,國有企業作為招標法規執行的重要主體,國企的招采管理從組織、制度、流程、IT建設方面越來越成熟。


        但是,隨著全球貿易結構的劇烈變化,在關鍵設備、關鍵材料和關鍵科技如何避免出現“供應鏈中斷”,確?!肮湴踩碧嵘现匾h程,而國有企業在供應鏈管理升級方面則是主力軍。


        目前看,許多國有企業(戰略管控型、經營管控型)對物項采購及供應鏈管理提出新要求,企業管理者普遍認識到單純的側重陽光合規和供應商選擇的招標管理職能已經遠遠無法達到新時期采購及供應鏈管理的要求。


        越來越多的國企在采購及供應鏈管理方面提出新思路、引入新技術,從商業模式、組織運營機制與績效、人才儲備、數字化支撐能力方面都有很好的探索與實踐。


        憑借35年為中國企業提供數智化和管理中國企業年1300億采購支出的經驗,用友供應鏈商業價值顧問為企業采購供應鏈管理者提供獨到視角,規劃成功的2024年。



        02

        國企采購及供應鏈管理四個對標維度


        2023年國資委印發《關于中央企業在建設世界一流企業中加強供應鏈管理的指導意見》中明確了供應鏈管理的重要性。


        近幾年國資委加強央企的采購及供應鏈的管理對標工作,在采購管理組織與體系、采購管理流程與運營、供應商管理、數字化及大數據應用等四個維度提出具體的指標要求:


        1

        采購管理組織與體系

        發展戰略、組織設置、崗位分工、人才、內控、監督、績效、統一管理和資源共享;

        2

        采購管理流程與運營

        供應鏈創新、內部協同、集中采購、集中物流、集中資金、計劃管理、品類管理、公開采購、國產化、優化營商環境、電商采購、電子招標、采購金額、采購節約、招標文件標準化、招標流程標準化;

        3

        供應商管理

        戰略供應商協同、供應商管理體系、動態量化考核、考核應用、全面質量管理體系、質量管控覆蓋率、質量溝通與反饋;

        4

        數字化與大數據應用

        統一編碼、數據分析與應用、信息系統建設、數字采購及供應鏈系統建設。



        下表將四個維度詳細評價要素列示,供參考:

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        滑動查看完整表格


        上述30多項國有企業的采購管理對標評估標準,在不同管控模式的國企適用內容不盡相同,各自占的分值也不盡相同。


        03

        兩類國企采購供應鏈管理模式對比


        戰略管控型的國企:特點是“抓大放小”,集團制定整體發展戰略,通過控制子公司的核心經營層,使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。集團母公司主要關注整個集團的戰略規劃、領導班子建設和績效考核等重要工作。但是很少干預子公司的具體日常經營活動。此類國企在集團總部并沒有物資裝備及采購管理部門,相關物資采購管理職能直接交由核心子公司,由集團總部的法務部門、投資部門參與合規審計、投資決策和資金審批等工作。


        運營管控型的國企:是一種高度集權的管控模式,集團總部關注子公司的日常經營行為,對控股子公司的經營運作進行直接管理,特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調。集團總部往往設立物資裝備采購管理部門,或者成立獨立的物資公司/招標公司,該部門/物資公司會從整個集團角度確定統一的集采/自采的物資目錄、明確相關的集采管理制度、統一管理供應商。

        圖片


        當然,需要跳出管控模式一成不變的誤區,因為國企的管控模式是相對的,比如某國企集團總部采用的是戰略管控,但是其下屬某產業板塊子公司的采購及供應鏈管理沉浸在市場競爭和挑戰中,往往會采用運營管控模式。


        04

        進供應鏈數字化生態建設新格局

        驅動國有企業高質量發展


        在過去,國有企業供應鏈的運營重點大多關注在如何優化交付成本以及如何滿足客戶需求的通用且被動響應型供應鏈模式,這種類型的供應鏈管理無法對當前的市場波動性、地緣政治不穩定性、可持續發展目標進行設計,而且這種運營模式可能導致下游的延遲或銷售及客戶價值的損失。


        而未來,國有企業需要從多個屬性(如:成本、敏捷性、彈性、可持續性)的整體角度綜合權衡供應鏈管理,依據自身特點量身定制供應鏈管理模式,以滿足優先客戶、產品和區域細分市場的需求,并通過前沿數字化技術(如:云、分析、人工智能等)增強可見性的主動響應型供應鏈,以塑造出兼顧供應鏈靈活和彈性的同時以及可持續發展目標的世界一流供應鏈。


        國企供應鏈數字化需要價值驅動


        對于國有企業來說,傳統的被動響應型供應鏈管理已經無法適應市場的需求,標準化、集約化、專業化、數字化是供應鏈轉型大方向。因此,完善供應鏈價值創造體系,提升供應鏈價值創造能力,是國有企業當前亟需攻關的課題。我們認為——效益效率、創新驅動、戰略落實、治理效能、共建共享、可持續發展、體系能力建設七項價值行動,最終幫助國有企業實現供應鏈價值創造,達到世界一流水平的目的。


        國企采購及供應鏈數字化幾種形態


        當前國有企業采購及供應鏈數字化成熟度參差不齊,大多數依然停留在被動響應型供應鏈服務模式(如:招標電子化),這些年隨著隨著國企管理層的重視和數字科技發展,在采購及供應鏈數字化方面出現多種形態:

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        國企數字供應鏈建設形態分析


        一.平臺運營型電子招采/商城運營

        這種形態是非常典型的被動響應型供應鏈的數字化的例子,因為這類平臺/企業大多數脫胎于工程項目咨詢及三方招標代理服務機構(如各省國資下屬的招標集團、工程咨詢集團)、或融合當地公共資源交易中心(如各省組建的交易集團),普遍具有濃厚的且僅限于招標交易的被動響應屬性。


        特點:

        01

        具有較為成建制的招標交易的人才隊伍和流程體系,相關流程制度有法可依;


        02

        有較為成熟的商業模式,如投標人中標服務費、技術服務費等;

        03

        僅為服務對象依法完成供應商選擇,不參與相關合同交易及履約過程;

        04

        承擔依法必招工作,并在一定意義上承擔上級主管機關(如國資委)的陽光合規、杜絕腐敗等監管意圖;

        05

        標準品的聚合商城運營是當前在探索的新業務,很多平臺缺乏對應運營機制。


        觀察發現:

        1. 這類平臺往往容易將招投標監管和交易功能混在一起,在監管/盈利兩者之間互相試探,非常糾結。如:國家發展改革委辦公廳21年發布《關于2021年第四季度違背市場準入負面清單典型案例的通報》,其中通報批評了《廣東省廣州市國資委通過行政手段干預招投標領域市場行為》案例,廣州國企陽光采購服務平臺利用其自身壟斷地位,強行要求市屬國企和其委托的其他社會代理機構必須進場進行招標采購交易活動,企業不再新建采購平臺,且其作為廣州市國資委指定交易平臺,不與社會化平臺進行對接,并以未做對接為由,限制業主和代理機構通過陽光采購平臺進行交易活動。發文要求限期整改;


        2. 招采平臺品類上更多側重工程項目、非生物資、標品方面,并無法覆蓋國有企業自身核心生產物資(專業度不足、JIT式供應及時率要求),只占國有企業采購金額的10%+左右;


        3. 行政指令過重,比如簡單按“421”的金額劃線、要求某品類委托平臺招采等等……不清晰的情況下會影響國有企業采購及供應鏈管理者的專業能力建設、供應鏈改善措施落實、工作積極性和責任心發揮(容易躺平);


        4. 從招標監管切入到商品交易過程是這類平臺非常明顯的趨勢,但是缺乏品類運營、數據比價、倉儲管理、品控賠償、IT技術等人才,令其邏輯自洽的商業閉環有極大不確定性。




        二.企業自建型電子招采/商城運營(戰略管控型)

        這種形態是很多產業多元化、戰略管控型國有企業采用的模式。因為集團下屬產業多(有些國企涉及5-8個行業),產業相關性不強(如有些國企有造紙、光伏、金融等產業),所以遵循專業化原則,相關的供應鏈管理都由這些專業子公司自行管理?;趪笳胁芍贫群驼胁扇藛T集約化服務要求,往往會在集團本級設立招標中心/招標公司,主要承接集團下屬各個子公司的招標委托業務。


        當然,部分央企、省級國企也會以此為基礎通過組建物資公司/電商公司/供應鏈公司,在承擔本集團物資采購規模集約化、物資保供和高效率運作之外,也將自身資源優勢對第三方公司輸出,包括:對外提供招標代理服務、標品撮合服務、供應鏈金融服務等。


        特點:

        01

        有熟悉招標交易的人才隊伍,避免各個子公司分頭組織造成的人力物力浪費;

        02

        集團的招標中心屬于服務型組織,各個子公司對集團招采中心的SLA(服務水平協議)是該組織的核心評價指標;

        03

        子公司供應鏈具有獨立性,且會進一步加強自身的供應鏈組織、績效、流程和支撐工具的管理,便于更加專業的在生產物資/核心物資上實現供應鏈效率、采購成本、供應商質量高質量管理;

        04

        對于占總金額不高的通用型物資、臨時性很強且缺乏專業評定能力的工程項目等,子公司往往會交給集團總部招采中心,這往往依托集團公司發布的招采制度統一執行;


        觀察發現:

        1. 通過制度將招采流程覆蓋全集團各級組織,保留產業子公司供應鏈業務獨立性發展,是這類戰略管控型國企的核心特點;


        2. 缺乏品類運營、數據比價、倉儲管理、品控賠償、IT技術等人才,集團總部通用物資商城運營時候,往往因價格、物流、質量等因素承受較大壓力;


        3. 部分國企將自身資源優勢對第三方公司輸出,對外收取如投標人中標服務費、技術服務費等。采用輕資產運營模式,涉足提供倉儲、物流配送服務的比較少見,部分公司業務存在單純將原來業務搬到線上,缺乏設立商務團隊拓展新的業務增量。


        未來一段時間內平臺型業務依然會存在,依賴國有企業在信用、利率、資源等非市場化因素的本質不會改變,是否成為另外一家貿易公司繼續存在,還是其它新的可能,仍然需要拭目以待。


        三.企業自建型集成供應鏈(運營管控型)


        集成供應鏈這種形態是運營管控型國有企業通常采用的供應鏈管理模式。企業管理者關注點不再僅僅局限于招采與標品商城,而是更多關注:不斷完善供應商管理策略,實現供應商的高質量現代化管理; 構建供應鏈風險管理機制,增強產業鏈供應鏈韌性;打造綠色供應鏈,推動供應鏈的可持續發展。這類企業從穩定產業發展、平衡產業供需、保障供應安全、引領技術創新、統籌供應資源五個方面來承擔其在產業鏈供應鏈中穩定器的角色。


        特點:

        01

        面向客戶的供應鏈計劃是這類企業關注的核心,并投入極大的興趣探索供應鏈控制塔、S&OP、CPFR等新型供應鏈管理工具、數字科技的應用;

        02

        品類策略和采購物資技術標準化,是很多國有企業著力甚多之處。通過品類優化識別供應鏈浪費;

        03

        組建完整的采購及供應鏈管理組織和團隊,并制訂清晰的職責分工、績效考核體系和指標,確定組織的供貨及時率、年降本比率、質量合格率、存貨周轉率(庫存資金占比)等關鍵考核項;

        04

        關注供應商選擇、供應商風險管理,并制訂供應商績效體系;


        觀察發現:

        1. 企業供應鏈的定位是為集團公司的經營目標做好供應鏈穩定支持;


        2. 大多數企業會加強供應鏈的數字化轉型,并優先落實端到端的供應鏈流程管理;


        3. 對于與上下游供應商、客戶,會強化相互之間的供應鏈協同,并運用多做供應鏈管理方法(如Milk Run、VMI、寄售、條碼)來提升整體供應鏈的敏捷性;


        通過以上三種國企供應鏈數字化建設形態分析,我們發現當前國有企業的供應鏈提升空間依然非常大。數字化供應鏈可以預期:在采購環節,能夠敏捷應對需求的快速變化,實現高效、低成本的采購;在生產環節,能夠實現及時、高質量的產出,同時避免盈余存貨導致資源浪費;在計劃環節,能夠解決需求預測準確性低,生產計劃靈活性不足的問題;在物流環節,能夠解決運輸成本高、運輸時效差、配送網絡不健全以及物流信息不透明的情況等。還能夠實現供應鏈全鏈條的協同作業、降低供應鏈運營成本并提升整體效率;打破由供應鏈長鞭效應帶來的供需匹配脫節的情況。


        05

        國企如何從招標采購升級到供應鏈管理


        因此,針對運營管控型國有企業,當下迫切要改變單純的招采數智化,推動供應鏈數字化建設。


        此項建設工作涉及非常廣泛,包括:企業戰略愿景、經營目標和數字化策略三層面的推演,緊扣企業經營戰略,時刻圍繞降本增效提質減存的目標開展。頂層設計:確定業務運營模型,確保系統規劃具有前瞻性,方向不偏離。

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        供應鏈管理升級,需要“雙管齊下”


        1

        供應鏈管理體系

        這里包括當前供應鏈成熟度分析、現有采購及供應鏈管理組織優化、流程堵點和卡控點、組織績效指標合理化、人才隊伍和能力建設


        這些需要讓整個供應鏈管理團隊有共識,這樣才能夠在升級供應鏈中起到良好的效果。

        2

        數智化能力

        這里包括各類新數字技術在自身供應鏈中的應用可行性分析、RPA自動化效果分析、數據挖掘和模型建設。當然也包括軟硬件管理能力、項目管理能力、范圍控制目標管理等。


        供應鏈管理升級一些行動建議


        企業在升級供應鏈以及建設數字供應鏈的過程中,一些原則可參考:

        01

        供應鏈升級必定帶來組織優化,建議能夠組成專門團隊做好籌備,或者引入咨詢顧問提供幫助;

        02

        能夠沉下來診斷當前供應鏈管理的現狀問題與能力,而不能完全假手他人(很多企業管理者認為引入外部顧問或專業公司,往往就忽視這點);

        03

        對品類管理的優化再怎么重視都不為過,不是物料編碼和物料主數據,而是品類策略、物料標準等;

        04

        需要成立以戰略來驅動的供應鏈管理組織,并逐步將圍繞經營目標的績效指標推進落地;

        05

        要與公司IT團隊緊密合作,共同做好供應鏈軟件和硬件的部署和推廣,進一步引入新的數字技術來促進供應鏈升級;

        06

        總體規劃分步實施是顛撲不破的真理。


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